問題不在餐飲業，在餐飲老板自己！
傳統高市場占有率的眾多老牌餐飲正掉入黑洞，而餐飲新生代們在如何創新？
1極度追求市場占有率已為悖論
傳統的經濟規律認為，各行業中市場占有率越高，企業的盈利能力也最大。
中國餐飲業持續保持高速增長，眾多企業家一味盼望將企業越做越大，優先極度追求市場占有率，認為利潤將隨之而來，這正是導致餐飲市場黑洞產生的主要動因。
從一家餐飲企業地發展規劃來看，三年、五年將店面拓展的數量逐年幾何倍放大，這似乎合情合理！
然而，假設同一區域有十家相關競爭的餐飲企業，每家初始平均分配10%的市場占有率，總數為100%，大家都做出逐年增加1-2%市場占有率的發展規劃。
那么，五年之后會出現150-250%的市場占有率么？答案一定是否定的！
2過度增長將更快侵蝕企業價值
那么這些企業為了從相對固定的蛋糕上切下更大的比例，將會采取如何的手段呢？
我們在餐飲業看到了如下的慘烈競爭：
打著大眾化旗號，不斷比拼價格，通過犧牲利潤，吸引到了毫無忠誠度的消費客群，量級僵尸粉提升蒙蔽了多少企業家的雙眼；
不斷拓展店面的區域布局，希望通過網點的增多，壓減總部成本。可事實是，開多的這些店遭遇到其他9家的圍追堵截，新店自身生存都難以保障，何談分攤總部管理成本；
餐飲行業總是季節性的產生著消費風口，很多企業為了達成總量提升，不斷通過抄襲向風口沖去，可風總要有減弱的時候，這時也正是黑洞產生的高峰。
高速增長是具有誘惑的，但與其共生的是具有高風險的價值破壞！
3走出對過往成功路徑的依賴
為什么還有人喊著生意不好做？是因為在餐飲業，不懂餐飲、不愛餐飲的人越來越多。
揮舞著鈔票就進入餐飲業，花個幾百萬甚至上千萬來開店，都想來賺一把快錢，對于餐飲經營一知半解。
一位餐飲人的說法或許可以解釋這樣的現實。“以前供不應求時，誰的生意都好，忽略了在產品、經營、管理等方面的提升。現在形勢發生變化，餐飲結構性過剩，餐飲人還在用老思路經營，生意自然不好做。”
不管到什么時候，餐飲業不會消失。一個共識是，現在80、90后在外就餐的次數越來越多，這意味著餐廳的客戶群體是沒有萎縮的。
不管是從數據，還是從餐飲從業者的感受，中國餐飲是在暖春當中的，這些所謂的餐飲寒冬，是一種正常的淘汰，迂腐的、投機的、概念取巧的經營者退出市場。
于餐飲業、于消費者，都不是壞事兒，一部分店的寒冬，是為了帶來整個行業的春天。
移動互聯時代的企業同樣要遵循“持續成功=戰略× 組織能力”方程式，二者是乘法的關系，而不是加法的關系，這意味著二者缺一不可。
在移動互聯浪潮下遭遇失敗，要么是戰略錯了，要么就是組織能力發生了問題。
4餐飲新生代的顛覆性邏輯
與傳統餐飲形成鮮明對比的是：一批餐飲新生代們的卻著實在高速發展，且市場占有率日益提升。
新生代們的邏輯確是具有顛覆性的，他們首先關注細分客戶需求和利潤來源，進而才思考如何擴大各品類利潤區的市場占有率。
我們也可喜的看到，有很多投資資金投給了這批餐飲新生代，投資人中還有很多是傳統餐飲企業家。
為什么？新生代們究竟怎么做的？
他們聚焦品類專注產品，更加重視店面的客流量、翻臺率、排隊長度，這是品牌知名度和單店利潤的基本保障；
他們不再設置單一的店面利潤區，而是整合了餐飲行業各類利益相關者，規劃出了越來越多的新型利潤區，這也正是商業模式商業價值的精髓體現；
還有一些餐飲新生代們，表面上是一家餐飲企業，但細究其發展路徑，餐飲門店已經變成事業群的孵化器或驅動器，主動的放棄門店利潤。
他們要做的是貫穿餐飲產業鏈的平臺型商業模式，設計出了更高的資本估值體系。
那么，可以從新客戶、新地區、新業務這三個維度思考如何制定戰略發展方向。
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